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20 acciones para potenciar la creatividad y la innovación en la empresa - Neuronilla.

Por David Díez Sánchez.

Neuronilla.

Estudiando a los grandes expertos/as de la Creatividad y la Innovación en las empresas, Neuronilla agrupó sus enseñanzas en cuatro grandes bloques temáticos. Aquí tienes sugerencias de acciones que se desprenden de ellos. En cada bloque podrás encontrar el artículo más extenso que lo argumenta y desarrolla.

20 ideas que nos aportan los grandes gurús para lograr que nuestra empresa se despegue. Seleccionadas por Neuronilla.

PASIÓN

1. Abonar el campo motivándonos y facilitando la motivación intrínseca de todas las personas que la forman.

Recuerda que la motivación por la creatividad y el trabajo en sí es casi una condición sine qua non, aunque pueda complementarse por una “motivación extrínseca” como la económica. “Las soluciones creativas de problemas se dan más a menudo cuando los individuos se dedican a una actividad por puro placer que cuando lo hacen por eventuales recompensas exteriores” (Howard Gardner).

2. Compartir el valor generado en la empresa con sus artífices.

Si la empresa me hace retornar cierto porcentaje de lo que gana con mis ideas me sentiré cuidado "¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?” (Gary Hamel).

3. Blindar espacios para que podamos centrarnos apasionadamente en aquellas actividades que nos darán oportunidad de crecimiento.

El “Flow” (Fluir, Fluidez, Fluencia o Flujo), el estado de conciencia que experimentamos cuando nos encontramos completamente absortos en aquello que estamos haciendo es uno de los mayores aliados de la creatividad. “El estado en el cual las personas se hayan tan involucradas en la actividad que nada más parece importarles; la experiencia, por sí misma, es tan placentera que las personas la realizarán incluso aunque tenga un gran coste, por el puro motivo de hacerla” (Mihály Csíkszentmihályi).

4. Cuidar la calidad emocional.

Las empresas que velan por las emociones y sentimientos de las personas empleadas son más competitivas. “A pesar del gran valor que la cultura empresarial suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto” (Daniel Goleman).

5. Otorgar a la felicidad el papel que merece en la empresa.

Felicidad y valor no están reñidos sino que se complementan, cuanto más felices sean las personas que la forman, más creativa será la empresa. “Todos sabemos que los individuos contentos trabajan mejor, pero ¿Cuántas empresas incluyen palabras como «diversión» o «felicidad» en su planteamiento o en su declaración de objetivos?” (Nordström y Riddestråle).

Si quieres tener más argumentos sobre la importancia de la motivación y lo emocional en las organizaciones consulta: La pasión: motor de creatividad en la empresa.

COOPERACIÓN

6. Reforcemos la importancia del trabajo en equipo y la cooperación.

El trabajo individual es esencial, pero la asignatura pendiente es la colaboración. “no hay una gran idea sin colaboración” (Franc Ponti).

7. Utilicemos el método “todos-ganan”.

El “win-win” o la importancia de trascender el conflicto con una ganancia mutua. Los sistemas biológicos, como cada cultura, como la humanidad entera, está abocada hacia el crecimiento y hacia más situaciones de “todos ganan” (Robert Wright).

8. Creemos productos y servicios únicos en los que no tengamos competencia.

En vez de intentar superar a la competencia para obtener una porción de un mercado existente, es preferible buscar un mercado virgen, que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. “La estrategia del océano azul” (W. Chan Kim y Reneé Mauborgne).

9. Impliquemos a todas las personas de la empresa en el proceso creativo.

Estaremos multiplicando nuestro valor. “La era de la creatividad necesita desarrollar el potencial creativo de todos los trabajadores, desde el oficinista hasta el informático” (Richard Florida).

10. Partamos de un organigrama más parecido a una red que a una jerarquía.

“La red, y no la empresa única, se está convirtiendo en la unidad pertinente de análisis y acción; la cooperación con los clientes, los proveedores y los competidores” (Nordström y Riddestråle).

11. Centrémonos más en ser competentes y menos en ser competitivos.

A partir de cierto nivel sólo nos diferenciamos por nuestro estilo. “Quien es competente no necesita competir” (David Díez).

Aquí puedes ampliar aportes sobre cooperación en las organizaciones: Cooperar para innovar en la empresa.

PERCEPCIÓN

12. Exploremos nuevas percepciones de lo que nos rodea.

Es más poderoso aún explorar nuevas formas de entender la realidad que generar ideas desde percepciones clásicas. “La mente puede ver solo lo que está preparada para ver, analiza los datos de los que dispone, pero no puede producir nuevas ideas por sí sola, sin provocación y sin el uso de la percepción, rechazada durante siglos a favor del análisis y la lógica” (Eward de Bono).

13. Ampliemos la escucha y la riqueza y variedad de los estímulos que recibimos del exterior.

Beber de diversas fuentes. “Observar otras realidades, mirar holísticamente, saber escuchar, dar y recibir” (Franc Ponti). “De lo que se come se crea” (Juan Pastor).

14. Escuchemos siempre nuestra intuición, aunque no siempre le hagamos caso.

Es muy útil porque nos aporta información muy amplia, compleja y valiosa unque puede estar falseada por la interpretación que hacemos de nuestra experiencia. "Gran parte de la intuición se adquiere mediante la interacción con el medio" (Robin Hogarth).

15. Aprovechemos los errores y el azar.

El mundo empresarial y la historia de la humanidad y está plagada de descubrimientos valiosos y revolucionarios desde la habilidad de una persona para aprovechar lo accidental. Atender los estímulos nos facilita conseguir “un hallazgo feliz y completamente inesperado” (Guzmán López).

Amplía estas aportaciones con el artículo: Percepción: renovar la mirada en la empresa.

GENERAR IDEAS

16. Dediquemos tiempo y recursos a la creatividad y la generación de ideas.

Las empresas que se desmarcan son las que saben que no basta con incluir la innovación en sus valores sino que se empeñan en desarrollarla con un plan intencionado. “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con el futuro?” (Gary Hamel).

17. Creemos sesiones de generación de ideas en las que separemos la producción de su evaluación.

La creatividad pasa por buscar la cantidad. La mejor estrategia para garantizar la calidad (novedad y valor) es garantizar la abundancia de ideas. No conformarnos con el primer abordaje a un asunto. “La primera idea no tiene porque ser mejor, solo es la primera” (Ismael Pantaleón).

18. Utilicemos técnicas de creatividad.

Aunque la creatividad es mucho más que la herramienta, utilizar recursos nos puede facilitar dar con ideas novedosas y valiosas (ver Técnicas de Creatividad). “Es fácil descubrir un camino lógico que lleve a una solución cuando se ha llegado a dicha solución. La dificultad reside en descubrir la vía que conduce a una solución que se ignora” (Edward de Bono).

19. Formémonos para adquirir las capacitaciones necesarias para optimizar nuestro potencial para la creatividad.

La creatividad se potencia cuando sabemos cómo hacerlo con estrategias específicas. “No conozco ninguna actividad que se pueda desarrollar con buenos resultados y que no requiera de formación” (Juan Pastor).

20. Formemos también a facilitadores o dinamizadores de creatividad e innovación.

El talento de una empresa puede perderse sino existe una persona o equipo encargado de estimularlo y guiarlo. Con un “Equipo Promotor de Creatividad e Innovación” bien preparado se consigue un efecto multiplicador (mira cómo realizar una estrategia para la creatividad en tu organización). “La verdadera innovación se produce cuando se saltan las curvas, no cuando piensan cómo mejorar un 10% o 15%” (Guy Kawasaki).

Tienes más argumentos sobre esto en: La importancia de generar ideas en la empresa.

¿Cuántas de ellas te animas a poner en práctica?

·       Autor: David Díez Sánchez, director de la “Neuronilla Creatividad e Innovación”.

·       Fecha del primer texto: 22/10/2010.

·       Fecha de la última edición: 19/09/2015.

[Consulta nuestra oferta de cursos de formación para organizaciones o para particulares o contacta con nosotros]

David Díez Sánchez

daviddiez@neuronilla.com

Director general de Neuronilla. Formador, consultor y coordinador de proyectos. Especializado en Creatividad e Innovación, Inteligencia Emocional y Afectiva, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Felicidad, Formación de Formadores, Regulación de Conflictos, Biodanza, Movimiento Corporal e Intervención Social y Educativa.

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Neuronilla

Imagen: Creativity

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Etiquetas en Bitacoras.com: management, administracion, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, pensamiento, liderazgo, decisiones, comportamiento, talento, inteligencia


Seven_senses.jpgLiderazgo ‘con-sentido’ 

Por Andrés Ortega 

Human Being 

La geomorfología de las organizaciones está en pleno proceso de cambio. La fuerza de la naturaleza del nuevo ciclo económico azota las empresas con avalanchas y terremotos en forma de reorganizaciones, integraciones y fusiones. Entre tanto, las redes sociales han pasado de tormenta tropical a huracán fuerza 5 en un breve espacio de tiempo.

En este contexto, ante el gigantesco tsunami en el que se ha convertido nuestro entorno económico el liderazgo debe de rehacerse como un “ave Fenix”; las organizaciones no sobrevivirán y mucho menos alcanzarán el éxito si sus referentes no activan y optimizan el rendimiento de todos sus sentidos. Hoy, más que nunca las organizaciones reivindican la figura de su líder y que este despliegue su arsenal cognitivo.

1. Vista.

El nuevo líder precisa estar permanentemente atento a su entorno dentro y fuera de la organización, necesita que sus pupilas y retina capten una visión nítida del momento por el que atravesamos. Sus ojos deben estar más abiertos que nunca para incluso anticipar los cambios con mayor antelación que nunca. El liderazgo hoy no puede ser miope ni adolecer de estrabismo, Debe de ver perfectamente de cerca y de lejos y tener la capacidad de centrar su mirada sin desviarla ni un solo momento del horizonte al que debe encaminarse la organización.

2. Olfato.

Se requiere un estilo de liderazgo que capte las esencias del cambio, que identifique los olores del mismo. El líder requiere una pituitaria hipersensible al olor de los acontecimientos, que tenga la capacidad de rastrear el hedor que emiten los componentes organizativos en estado de descomposición para proceder a desecharlos de manera inmediata, al tiempo que se embriaga por el olor fresco del talento y el alto desempeño.

3. Oído.

Nunca fue tan importante como en la actualidad la capacidad de oír y escuchar por parte de un líder. Este, debe de mantener impoluto su pabellón auditivo, debe de registrar las notas agudas y los acordes graves, y debe escuchar el ruido organizativo para pasar a la acción de manera inmediata. El oído del líder debe de ser capaz de captar todos los registros y acordes que suenan a lo largo y ancho de la estructura organizativa. El perfecto funcionamiento del sistema auditivo del líder es una de sus cualidades más valiosas, y, en consecuencia, la pérdida de audición empujaría al líder al fracaso.

4. Gusto.

El nuevo modelo de liderazgo necesita la capacidad de identificar todos los sabores de la compañía; que empleados o áreas representan el dulce y que elementos amargan. Al potenciar al máximo el sentido del gusto, el líder se convierte en Chef, debe de estar dispuesto a conjugar e innovar todos los ingredientes para preparar platos exquisitos. Tiene que poseer la capacidad de mezclar los ingredientes y de producir nuevos sabores y por supuesto debe de estar dispuesto a probarlos, saborearlos e introducir los cambios necesarios hasta satisfacer el paladar de la organización. Liderar con un refinado sentido del gusto permitirá que la empresa saboree el éxito.

5. Tacto.

Las manos del líder deben tocar y palpar todos los resquicios de la organización. Debe agudizar la sensibilidad de su tacto para identificar las zonas cálidas y gélidas de la misma. Sus dedos deben explorar el nivel de aspereza del clima laboral para activar las medidas necesarias que permitan alisar y limar las aristas organizativas. El sentido del tacto del líder que hoy reclaman las organizaciones debe ser físico pero también emocional.

Sin embargo, el entorno actual en pleno proceso de transformación obliga a que el líder desempolve del baúl de sus herramientas de gestión dos sentidos adicionales y que en estas circunstancias adquieren un papel tan o más relevante incluso que los sentidos fisiológicos con los que la naturaleza ha dotado al ser humano.

6. Humor.

 

El sentido del humor debe de impregnar el comportamiento del principal referente dentro de la organización; no debe de malinterpretarse la aplicación del sentido del humor en la actuación del líder, pero dramatizar o difuminar la sonrisa no hará sino dificultar su ya per se difícil tarea. Saber utilizar el sentido del humor es en la actualidad una ventaja competitiva en términos de liderazgo ya que este contagia positivismo y provoca un mejor espíritu organizativo.

7. Sentido común.

 

Pero será el SENTIDO COMÚN el que permita saber cuándo y en qué medida puede aplicarse tanto el sentido del humor, cómo cuando es necesario activar cada uno de los sentidos fisiológicos para conocer y relacionarse con el entorno organizativo. El sentido común gobernado por la inteligencia emocional es el elemento clave  en el nuevo modelo de liderazgo demandado por las organizaciones.

El liderazgo puro como todos sabemos no debe imponerse ni autoproclamarse; él éxito de la transformación organizativa por la que atraviesan la mayor parte de compañías hoy en día dependerá fundamentalmente de que su liderazgo sea auténtico, para ello, tendrá que ser reconocido y “con-sentido”.

By @ Human Being  -  09.03.2012

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Fuente: Human Being  http://humanbeingelblogdeandresortega.wordpress.com/2012/03/09/liderazgo-con-sentido/

Imagen:  Seven senses  http://relationary.files.wordpress.com/2009/04/zensevenuniversebrain1.png?w=780 

27th-Sep-2009 03:38 pm(no subject)
Los 7 Mitos del Planeamiento Estrategico (http://ping.fm/3TCpD)
31st-Jan-2008 10:58 am - Las tareas motivadoras del líder

Las tareas motivadoras del líder

Los autores Jim Kouzes y Barry Posner, en la obra que mencionamos al final, presentan un enfoque del liderazgo como un conjunto de comportamientos medibles y que se pueden aprender y enseñar. Una investigación por más de veinte años sobre liderazgo, entrevistando y encuestando a personas comunes y corrientes que lograban hacer cosas extraordinarias ensus organizaciones, dejando expresamente fuera de la investigación a los líderes "famosos" de grandes empresas u otros tipos de instituciones políticas y sociales. En particular la investigación se concentró en personas que dirigieron proyectos, jefes de departamentos y de escuelas, dirigentes comunitarios y miembros voluntarios de organizaciones cívicas.

Las respuestas a los miles de cuestionarios y entrevistas acerca de lo que consideraban los mejores resultados en sus actividades de liderazgo revelaron que a pesar de las diferencias en las situaciones y características personales existen comportamientos similares que se resumen en las cinco prácticas de liderazgo ejemplar ("the five practices of exemplary leadership") que se muestran a continuación:

Modelar el consenso sobre principios comunes
 
La credibilidad es la base del liderazgo. Las personas no creerán el mensaje a menos que crean en el mensajero. ¿Y qué es la credibilidad desde el punto de vista del comportamiento? La respuesta más frecuente a esta pregunta es, “Haga lo que dice que hará”. Dentro de esta descripción típica de credibilidad hay dos elementos fundamentales: decir y hacer. Los líderes deben defender algo, creer en algo y preocuparse por algo. Deben poner en claro sus valores y luego expresar esos valores con su estilo propio. Pero los buenos líderes no obligan a los demás a adoptar sus puntos de vista. En su lugar, trabajan incansablemente para crear consenso sobre un conjunto de principios comunes. Ellos ponen el ejemplo alineando las acciones personales con los valores compartidos. Cuando los colaboradores saben que los líderes son fieles a sus convicciones, se comprometen a seguir ese ejemplo con buena predisposición.

Imaginar una visión compartida del futuro

Los líderes creen fervientemente que pueden marcar una diferencia. Piensan en el futuro imaginándose posibilidades apasionantes y dignificantes. Sin embargo, las visiones que tienen sólo los líderes no son suficientes para movilizar y dar energía. Los líderes integran a los demás en sus sueños apelando a las aspiraciones compartidas. Dan vida a imágenes del futuro ideales y únicas y hacen que los demás vean cómo se pueden concretar sus propios sueños a través de una visión común.

Desafíar el status promoviendo el cambio

El trabajo de los líderes es el cambio. El estado actual es inaceptable para ellos. Los líderes buscan oportunidades tomando la iniciativa y buscando abiertamente formas innovadoras de mejorar. Los líderes también experimentan y asumen riesgos generando constantemente pequeños logros y aprendiendo de los errores. Las cosas extraordinarias no se consiguen con grandes saltos hacia adelante; se logran de un paso a la vez. Los líderes demuestran el coraje para seguir con la búsqueda a pesar de la oposición y los contratiempos.

Facilitar el potenciamiento del equipo

Los líderes saben que no pueden solos. Los líderes fomentan la colaboración desarrollando confianza y facilitando las relaciones. Los líderes promueven un sentido de reciprocidad y un sentimiento de “Estamos todos juntos en esto”. Comprenden que es el respeto mutuo lo que sostiene esfuerzos extraordinarios. Los líderes también fortalecen a los demás aumentando la auto-determinación y desarrollando las capacidades.

Motivar el entusiasmo

El trabajo para conseguir los resultados es una tarea ardua. Las personas se agotan, se frustran y se desilusionan. Tienen la tentación de abandonar. Los líderes motivan el entusiasmo de sus colaboradores para que sigan adelante. Para mantener la esperanza y la determinación, los líderes reconocen las aportaciones demostrando la valoración de la excelencia individual. Los actos genuinos de preocupación por los demás elevan los espíritus y fortalecen el coraje. En todo equipo ganador, los miembros necesitan compartir las recompensas de sus esfuerzos, por lo que los líderes celebran los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad.


Fuente:
"Inventario de Prácticas de Liderazgo: Planificador de Desarrollo del Liderazgo" (traducción al castellano de "Leadership Practices Inventory (LPI): Leadership Development Planner", 3rd Revised edition), de los autores James M. Kouzes (Miembro Ejecutivo en el Center for Innovation and Entrepreneurship en la Leavey School of Business, Santa Clara University ) y Barry Z. Posner (Decano de la Leavey School of Business y profesor de liderazgo en la Santa Clara University).
 
Ilustración:
http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/psicologia/Imagenes/T16Img1.gif

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22nd-Dec-2007 11:07 pm - Los poderes del turista 2.0

Los poderes del turista 2.0

El turismo es una de las actividades que más ha sido influenciada por la globalización. Aquí exploramos cómo el turista ha ganado un poder que pone en jaque a la industria turística, especialmente por la masificación de Internet y por la preponderancia de la juventud en las decisiones de viaje, lo que implica una enorme corriente de información que está fuera del control de los agentes turísticos.

Por Manuel Gross Osses

1. Tendencias.

Hasta hace unos pocos años, la familia entera se trasladaba a un solo lugar con la intención de descansar, cambiar de rutina, conocer nuevos ambientes, con un espíritu relajado, sin mayores exigencias. Hoy, los componentes de una misma familia tienen distintos intereses, lo que obliga a que los viajes a distintos destinos y las diversas actividades recreativas se coordinen cuidadosamente para disfrutar al máximo el tiempo y los recursos disponibles.

2. Conversaciones en red.

Los turistas globalizados no solamente consumen información vía los medios masivos, sino que generan y comparten sus propias fuentes informativas mediante sus blogs, fotologs, mensajes instantáneos, twitters, foros y otros “sitios sociales” (como Facebook o MySpace) o comunidades de viajeros (travel blogs) con lo que relegan la publicidad de los agentes turísticos como un referente de importancia secundaria al momento de diseñar sus viajes.

3. Estadísticas insuficientes.

A nivel de Araucanía Lacustre, una estadística merece una nota de advertencia: Solamente el 8% de los turistas se informa en agencias u oficinas de turismo y un 14% se informa en Internet, mientras el 66% de los turistas se informa por diversas fuentes personales (familiares, trabajo, contacto directo, recomendaciones, etc.).

4. Difusión personal.

Mediante el e-mail, los blogs y otros medios electrónicos, ahora son los propios turistas quienes difunden sus experiencias. Hoy ya no se cuenta un viaje a un familiar o a los más amigos, sino que se comparten impresiones de manera global con absoluta transparencia. Igualmente, las fotos y clips de video captados por las cámaras y teléfonos móviles han dejado de ser meros recuerdos personales y se suben a Internet transmitiendo gráficamente a todo el mundo las experiencias y sensaciones vividas durante el viaje.

5. Desafíos.

La posibilidad de que se conozcan las virtudes de un destino aumentan, pero crece también el conocimiento de los desagrados e inconvenientes sufridos en cada lugar. Para conocer esto, los agentes deberían crear sus propios blogs e intervenir en los sitios sociales para poder participar en las reveladoras conversaciones de sus clientes.

Este desafío para los agentes turísticos está detalladamente aclarado en el siguiente párrafo publicado en Rumorismo:

Las siete tendencias del Turismo 2.0

1. Las webs corporativas dejan discursos oficialistas y buscan la autenticidad: las empresas turísticas que cuenten con blog corporativo adaptarán la transparencia y el discurso directo y auténtico en sus relaciones con el consumidor.

2. Se acabará la “dispersión online”: los medios sociales, las redes sociales, tendrán que implementarse en los sitios web tradicionales. El futuro es la integración en las webs de todos las posibilidades que la tecnología brinda.

3. Construye relaciones online: se pasará de un márketing tradicional y de relaciones públicas a un márketing de “relaciones online”, las empresas que construyan una base de interacción con bloggers/redes sociales incrementarán su éxito.

4. Más que nunca “piensa en el cliente”

5. Aplica en tu modelo de negocio herramientas sociales: para ganar a tus competidores (y dentro de poco para estar a su altura) tienes que usar blogs, wikis, videocasts y estar al día de los nuevos medios que aparezcan.

6. Escucha lo que dicen de ti: monitorizar Internet, la blogoesfera o allí dónde haya contenidos generados por usuarios, se está convirtiendo en una fuente de información crucial para el desarrollo de productos.

7. Sé accesible: los contenidos pueden ser accesibles desde diferentes formatos (móviles, Ipods, Psp, etc), si tu web permite navegación en esos formatos mejor que mejor.

 

Links relacionados:

- Ranking de blogs de viajes (en español)

Servicios de blogs más populares: Bligoo, Blogger, WordPress.

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(Una versión preliminar de este artículo fue publicada en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, el sábado 3 de noviembre de 2007)

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Cómo planificar las actividades de la organización

Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden.

Por Manuel Gross Osses
¿Cuál es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una de las mejores respuestas es “la planificación”.
Al contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas a pensar cómo construirán el futuro que desean.
Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en respuesta a las opiniones que se reciban.
Aunque es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido más experiencia en planificación.
1. El primer paso consiste en precisar la Misión de la organización, en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por interpretaciones discordantes.
2. Un segundo paso es “mirarse al espejo” para reconocer francamente las fortalezas y debilidades que tiene la organización para el cumplimiento de su Misión, considerando todos los aspectos, desde la disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se obtendrán y pasando por los estilos de gestión que se aplican. El resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay que corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que constituirán el sello distintivo de la organización.
3. En el paso tres hay que observar el comportamiento de las principales variables del entorno (demográfico, tecnológico, económico, legal, político y competitivo), considerando, además de las condiciones actuales, las condiciones que se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o riesgos que habrá que enfrentar. Este análisis puede ser largo, pero debe concluir con dos listas bastante cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las oportunidades y amenazas más importantes.
Los dos pasos anteriores se realizan generalmente con una técnica bastante popular denominada “Análisis FODA”, que constituye un interesante material para un próximo artículo.
4. A partir de lo anterior, en el paso 4 debe realizarse un análisis frío y concreto para definir cuáles son los temas o problemas claves que enfrenta la organización y que deberán considerarse o superarse para tener éxito como organización. En esencia este paso consiste en la realización de una síntesis de la situación vigente, consistente en decir "dónde estamos".
Teniendo claramente definido "dónde estamos" podemos pasar a la fase siguiente, el paso 5, que consiste en expresar "dónde queremos estar". Esto será explicado la semana próxima, cuando desarrollemos la Definición de Objetivos Estratégicos.

Cómo planificar las actividades de la organización – 2
Por Manuel Gross Osses

El artículo anterior cubrió las primeras cuatro etapas del proceso de planificación. Para retomar la exposición, resumiremos que el paso o etapa 4 consiste en la síntesis de lo analizado hasta el momento, constituyéndose en un “diagnóstico” de la situación actual expresado mediante uno o más Temas Claves que deberán ser resueltos o superados. Como ejemplos son los siguientes: a) Insuficiente pago de cuotas sociales de miembros o socios. b) Baja presencia en la opinión pública. c) Aparición de organizaciones paralelas o competidoras.
5. Justamente para resolver los temas claves, ahora, en el paso 5 se debe definir uno o más Objetivos Estratégicos, que es la expresión del estado o situación futura que se desea alcanzar. Un Objetivo Estratégico es una profundización de la Misión definida en el paso 1. Esto significa que es una declaración más amplia, sin expresión de plazos o fechas, y sin expresión de cantidades. Preferiblemente debe construirse sobre la base de las Fortalezas definidas en el paso 2. Como ejemplo de Objetivo Estratégico para resolver el Tema a) se puede definir “Lograr que todos los miembros cumplan con las exigencias estatutarias y en especial con el pago oportuno de las cuotas sociales”.
6. En el paso 6 se definen las Tareas Tácticas que habrá que ejecutar secuencialmente para alcanzar el Objetivo Estratégico definido en el paso anterior. Estas son las actividades que desarrollarán los miembros de la organización y que deberán tener un criterio claro para determinar su finalización exitosa. Para el Objetivo Estratégico anterior, la siguiente es una posible lista de Tareas Tácticas: a) Preparar un Informe de Morosidad. b) Crear un Comité de Cobranza. c) Comprometer a cada socio moroso en un plan de “puesta el día”. d) Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan pagado en el plazo acordado.
7. Finalmente, en el paso 7 se redacta un Plan Operativo que resume el conjunto de Tareas definidas y complementa cada una de éstas con los siguientes datos adicionales: Nombre del responsable, fechas de inicio y término, cantidad de recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc) y lo principal: especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar por terminada la Tarea. Como ejemplos de Resultados para las Tareas del paso 6 se puede dar los siguientes: a) Lista de Morosos, b) Acta de creación del Comité de Cobranza, c) Lista de compromisos de pago, d) Acta de la reunión de Directorio donde se aprobaron las sanciones.
 
Estos dos artículos fueron publicados en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, en enero de 2005.
 
 
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18th-Aug-2007 06:55 am - Cuatro Marcos para Mirar a Chile

Cuatro Marcos para Mirar a Chile

De acuerdo a los trabajos de Bolman y Deal publicados en “Reframing Organizations”, se puede observar a una misma organización social a través de cuatro diferentes marcos (frames)que permiten entenderla más ampliamente y desde distintos ángulos. Estos marcos son el Estructural, el Político, el Personal y el Simbólico.

Por Manuel Gross Osses

Informalmente y sin ninguna intención de ofender ni de dictar cátedra, usaremos estos marcos para observar a cuatro estamentos de nuestra sociedad chilena: La Burocracia, la Coalición gobernante, el Pueblo y los Partidos.

1. Usando el marco Estructural, vemos a la Burocracia estatal como una fábrica o empresa, caracterizada por la búsqueda de eficiencia mediante reglas y procedimientos, donde la principal motivación es el cumplimiento de los presupuestos. La racionalidad prevalece sobre las preferencias individuales y sobre las presiones externas. Aquí, el trabajo del burócrata es concentrarse racionalmente en las tareas y normativas, más que en las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

2. Mediante el marco Político podemos ver a la Coalición gobernante como una jungla de intereses. Dentro de los parlamentarios y gobernantes hay una variedad de grupos y subgrupos, cada uno con sus propios líderes. Debido a la existencia de diferentes ambiciones y expectativas entre esos distintos individuos y grupos, siempre habrá conflictos porque nunca hay acuerdos suficientes para dar a cada sector lo que necesita. Se gobierna mediante negociaciones, regateos, amenazas y compromisos varios. La motivación principal es la obtención de fama y poder de manipulación sobre otros miembros.

3. A través del marco Personal vemos al Pueblo como una familia, compuesta por personas que tienen necesidades, sentimientos, limitaciones y habilidades. La principal motivación de la gente es el crecimiento y la realización personal. Los dirigentes logran el “empoderamiento” de los miembros mediante la participación activa y la entrega de orientaciones y recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos sociales o familiares.

4. Con el marco Simbólico vemos a los Partidos como unas sectas, organizadas como grupos cerrados, motivados por mitos, historias, ceremonias, ritos y héroes. Aquí predominan más las supersticiones que la racionalidad que vemos con los otros marcos. Su militancia se apasiona y se compromete con la institución que considera con una identidad única, predestinada para dirigir los destinos del país. Es dirigente quien sea capaz de comunicar la idea de que el partido puede cumplir esa misión única mejor que todos los otros partidos.

Referencia: Un excelente resumen, capítulo por capítulo, del libro "Reframing Organizations" de Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, se encuentra en el sitio http://www.tenafly.k12.nj.us/c7/pdf/reframing-org/chapter_summaries.pdf.

Fotos:

http://www.panache-yes.com/images/clip_image004_001.gif
http://www.patpal.gob.pe/imagenes/zoologia/zona%20internacional/reptiles/Tortuga%20galapagos.jpg
http://www.corriere.it/Media/Foto/2005/11_Novembre/24/fdg/CONDOR.jpg
http://www.iie.ufro.cl/wlink/webs/lbmg/img/pudu.JPG
http://www.damisela.com/zoo/photo/cp5/ghiena.jpg

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Blog de Manuel Gross en Atina Chile

 

28th-Jun-2007 11:30 am - Un Teatro Municipal para Villarrica
Un Teatro Municipal para Villarrica

Una inversión muy rentable en el mediano y largo plazo, sería la construcción de un Teatro Municipal, obra trascendental que mejoraría cualitativamente la condición de destino turístico de Villarrica.
Continúa la inédita situación consistente en que el Gobierno está “obligado” a destinar nuevos fondos a las regiones para equiparar los mayores gastos extraordinarios que está generando el Plan Transantiago. El respectivo proyecto de ley ya estaría aprobado en el Parlamento y sólo faltaría la promulgación por el Ejecutivo.
El viernes pasado se reunieron en La Moneda todos los Intendentes Regionales para fijar algunas pautas comunes para la utilización eficientes de los recursos adicionales que recibirán, porque es sabido que el sistema de transporte público de Santiago seguirá necesitando de aportes fiscales y, consiguientemente, también los seguirán recibiendo las regiones y sus respectivas comunas.
Hoy Villarrica es un importante centro geográfico que concentra los principales servicios gubernamentales, de comunicación, culturales, deportivos, comerciales y financieros de toda la Araucanía Lacustre. En pocas palabras, un real Centro de Servicios.
Si además se concretara una necesaria creación o fortalecimiento de Corporaciones Público-Privadas de Desarrollo, junto con una exitosa culminación del Plan de Desarrollo Social que está impulsando la Alcaldesa Ingrid Prambs con el apoyo de la Universidad de Trento, esta condición de centro de servicios sería su verdadera identidad, que alcanzaría su mejor expresión si llegara a ser la capital provincial cuando se concrete el proyecto de Provincia de Villarrica.
Esta condición de ciudad emergente es lo que justificaría que los nuevos recursos estatales sean invertidos en grandes obras de infraestructura que marquen un hito en la historia comunal, como por ejemplo, las propuestas por los Concejales Juan Bustamante y Eleodoro Yáñez, acerca de construir un Terminal Rodoviario y un nuevo Cementerio Municipal, respectivamente.
Sin embargo, las últimas cifras estadísticas publicadas por el Instituto Nacional de Estadísticas sobre los medios de transporte utilizados y sobre las motivaciones de los turistas para preferir a Villarrica (que podremos analizar en una próxima columna) indicarían que una inversión más rentable en el mediano y largo plazo, sería la construcción de un Teatro Municipal.
Esta sería una obra trascendental que mejoraría cualitativamente la condición de destino turístico de Villarrica y que satisfaría a la mayoría de los visitantes, que declaran que en sus vacaciones buscan descanso y diversión, además de posibilitar la ruptura de la estacionalidad mediante la realización de atrayentes actividades artísticas y culturales durante todo el año.
Por Manuel Gross Osses
Publicado en el diario ElCorreo del Lago, de Villarrica, el sábado 16 de junio de 2007
 
 
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